集团后备人才梯队建设方案

 

一、   建设目的

1  盘点企业在不同发展阶段的人才配置现状,挖掘具有发展潜力、综合素质较好的各类人才。

2  适应企业战略发展目标,规范后备人才梯队的建设机制,搭建一支凝聚力强,实战经验丰富的才队伍。

3  为员工搭建职业发展通道,提供与岗位配套的培训、轮岗、晋级、晋升等机会。

4  激励员工,强化团队建设,发挥关键岗位与核心人才中坚力量的作用,增?#31185;?#19994;核心竞争力。

二、   人才类别与建设计划

1  高层管理者“领军计划”

2  中层管理者“精英计划”

3  骨干员工“专才计划”

三、   建设原则

1  建设有周期

2  甄选有标准

3  培养有计划

4  激励有措施

5  任用有岗位

四、   组织?#38382;?/span>

1  集团人力资源部负责组织实施后备人才培养工作,并为各职能部门、分子公司人才培养工作提供支持。

2  各部门负责所在部门人才培养,并配合集团实施各项人才培养计划。

五、   后备人才选拔标准

1  专业、敬业、效率、协作

2  学习、开拓、奉献、品质

3  执行力、自信、主动、果断

六、   甄选程序

1  报名:部门推荐与个人自愿报名相结合,需填写《后备人才推荐/自荐表》。

2  提报:各分公司、事业部推荐的人员,由所属人事部负责汇总推荐表、报集团人力资源部。个人报名的,可直接将申请表发至集团人力资源部。

3  初选:集团成立人力资源评审委员会,由该委员会对提报人员进行资料审核、业绩评估,?#33268;廴范?#20837;围名单。

4  复选:集团人力资源部组织?#38498;?#36873;人进行现场综合能力测评,并组织现场抽签演讲,评委评分。

5  复评:由集团人力资源部组织,董事局主席?#26696;?#37096;门领导参加,共同?#24895;?#36873;情况进行分析?#33268;郟?#26368;终?#33539;?#21518;备人才名单。

6  公示:后备人才名单将在集团OA平台公示一周,?#37038;?#20840;体在职员工的监督。

7  结果:公示无异议后,后备人才将正式纳入集团后备人才库,并根据方向进行职业规划、岗位调动、职位晋级/晋升、职业培训?#32676;?#32493;工作。

七、   梯队分配表

 

储备级别

领军计划

(现任高层)

精英计划

(高层梯队)

专才计划

(中层梯队)

推选来源

副总裁、总裁助理、总经理、副总经理、总监

副总监、经理、副经理

主管、骨干员工

名额上限

不限

不限

不限

资格条件

入司3年(含)以上

入司2年(含)以上

入司1年(含)以上

考核方式

阶段考核,考核不合格者取消后备人才资格

阶段考核,考核不合格者取消后备人才资格

阶段考核,考核不合格者取消后备人才资格

晋级/晋升

集团总部高端岗位空缺时,优先替补

高级管理岗位空缺时,优先替补

中层管理岗位空缺时,优先替补

 

八、         培养细则

1  集团人力资源部制定人才梯队总体培?#23548;?#21010;,并充分利用各种资源,采取分工协作的方式实施培养计划。

2  具体培训?#38382;?/span>

类别

培养方式

考核方式

说明

中层

梯队

高层梯队

现任高层

职业培训

课程培训

培训总结书面?#38469;?/span>

定期组织管理类、专业类培训公开课、论?#22330;?#20132;流会

交流研讨

研讨报告

现场演讲

定期组织某专题的组织研讨与经验分享

学历教育

毕业证书

由公司指定或个人申请,参加各项外部培训

总裁?#34892;?/span>

结业证书

 

资格?#29616;?/span>

资格证书

外部考察

考察报告

方案计划

不定期组织外地参观、考察、学习

导师辅导

公司?#25165;?/span>

个人选择

辅?#25216;?#24405;

心得体会

导师通常为直接领导,定期进行工作交流和思想沟通

 

HR跟踪

统一?#25165;?/span>

?#23500;?#35760;录

集团人事部定期与后备人才沟通,了解职业发展状况,协调疑?#30416;?#39064;

 

工作历练

公司?#25165;?/span>

工作成果

让后备梯队人员承担主导一些项目工作,检查学习成果,每年不少于3次

 

调岗测试

公司?#25165;?/span>

工作成果

将后备人员抽调至临时项目或全权代理领导职务,考察胜任性、适应性

 

见习培养

公司?#25165;?/span>

工作成果

让后备人员以领导助理的?#38382;?#35265;习,参与会议、研讨、决策和协调等工作

 

跨部?#25490;?#20859;

公司?#25165;?/span>

工作成果

在不影响?#23616;案?#20301;工作的前提下,可以跨部门、跨专业锻炼学习

 

 

3  主要培养内容

 

管理基础知识、管理技能(自我管理、管理团队)、专业知识与技能、项目管理、财务管理、市场管理、战略管理、人力资源管理等。

 

九、   过程管控

1  加强沟通:加强与后备人才的沟通,了解思想动态,协助解决相关问题。

2  及时反馈?#26680;?#26102;将后备人才的表现及学习成果反馈给直接领导和本人。

3  考核激励:按时进行阶段性考核,奖励学习优秀者,对学习不理想者提出要求,给予一定的改进?#21344;洹?/span>

十、   考核结果的应用

1  人力资源部是人才梯队培养的主导部门,负责?#38498;?#22791;人才的学习情况进行跟踪,分析培养效果,提出调整方案。

2  考核结果良好以上者继续培养,良好以下或有重大违纪情况者,将取消培养资格。

3  考核结果优秀者,职位晋级、晋升将优先?#25165;擰?/span>

十一、培养费用预算

1  后备人才培养费?#23186;?#30001;集团人力资源部联合各分子公司根据年度培养计划,结合培训管理制度另行制定。

2  原则上,现任高层培养费用上限为3万元/年,高层梯队上限为2万元/年,中层梯队上限为1万元/年。

 

十二、附则

1、?#23616;?#24230;由集团人力资源中心制定、修订及解释。

2、?#23616;?#24230;自 年 月 日起试行。

 

附件:《后备人才推荐/自荐表》


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